Предпринимательство в корпорациях

Консолидация с крупным игроком — чуть ли не единственный способ масштабировать свои проекты в условиях пониженного интереса к венчурным инвестициям. Поглощенные коллективы продолжают быть источником экспериментов, нестандартных решений и доходных направлений.

На широком поле бизнеса существуют два направления. В центре – как символы устойчивости и надежности – расположились корпорации. А на окраинах, будто вспышки сверхновых звезд, возникают и исчезают стартапы. И тем не менее на рынке нет игроков, которые были бы более заинтересованы друг в друге.

Последнее время надпись “since …“, как символ устойчивости, постепенно исчезает с логотипов крупных компаний. Традиции, которые позволяли им становиться все более надежными на протяжении предыдущих десятилетий, теперь приводят к потерям. Стартапы, напротив, стали символом взлета и новых возможностей.

Какую выгоду ищут российские корпорации в бизнес-модели стартапов? Давайте разбираться.

10 лет назад time-to-market от идеи до вывода продукта на рынок составлял в среднем девять месяцев. В больших компаниях эта традиция в целом сохранилась, вот только сейчас такие темпы ведут к потерям. Для формирования новых логистических цепочек требуется большая мобильность, тем более что импортозамещение не оправдало возложенных надежд и на сегодняшний день лишь чуть более 30% организаций способны разработать программы по замещению импортной продукции. Компании испытывают нехватку новых технологических решений и идей, которые они привыкли получать от западных партнеров.

Быстрота, присущая стартапам на всех этапах — тестирования, разработки и реализации решений, — достигается благодаря существованию обособленной команды без подчинения корпоративным процессам. Даже если руководители больших компаний свысока относятся к неформальным коллегам из стартапов, их интерес к идеям и хватке стартаперов заставляет серьезно отнестись к их бизнесу. Да, часть стартапов покупается с простой и понятной целью — чтобы быть задушенными. Корпорации поддерживают свою конкурентоспособность в том числе и путем уничтожения амбициозных молодых проектов, которые буквально «наступают на хвост» гиганту. Сколько их кануло в безвестность после того, как «материнская» компания забрала клиентов и лучших специалистов.

Однако так бывает не всегда. Инновационность, гибкость не ассоциируются с крупным бизнесом. Но в этом вопросе существуют исключения — корпорации, которые готовы поглощать молодые перспективные компании, выступающие для них «свежей кровью». Поглощенные коллективы продолжают быть источником экспериментов, нестандартных решений и доходных направлений. Приобретенные стартапы год или два способны противостоять рутине крупных компаний, после чего обычно теряют революционный настрой. Корпорации требуется новое вливание энтузиастов-стартаперов.

Кроме того, если речь не идет о крупном, часто государственном клиенте, то крупные компании слабо персонализированы. Ориентация на клиента — не их конек. Зато стартапы часто создают продукт, максимально закрывающий потребность аудитории, вдобавок они быстро адаптируют свои решения под рыночные условия, меняя Customer Journey Map («путь клиента»).

Стартапы дерзки и решительны, они адаптивны к переменам, там многозадачные и мотивированные сотрудники. Да, бизнес-процессы в стартапах выглядит странно и хаотично, зато приносят успех. Ни одна компания не может быть вечным стартапом. Но можно вечно пользоваться их энергией, чтобы обновляться. Даже если стартап не «выстрелит», такая альтернативная планета в системе корпорации не даст остальным утонуть в рутине и послужит прибежищем для неформатных сотрудников. Год там идет за два, многозадачность заставляет пересмотреть свои возможности, а взаимная диффузия стартапа и корпорации послужит обновлению последней.

Считается, что взаимодействие корпорации и стартапа выгодно обеим сторонам. На деле же молодая компания просто вынуждена соглашаться на сотрудничество и менторство со стороны крупного игрока. Распространенная причина — амбиции руководителей стартап-проекта. Существует немало технологичных компаний в сфере малого и среднего бизнеса, которым хватило сил и терпения расти по мере увеличения клиентской базы и дохода, мы знаем компании, которые не уступили инвесторам ни одного процента бизнеса. И знаем множество стартапов, исчезнувших из-за несоответствия желаемых темпов роста с доходами.

Поиск средств — это главная проблема для стартапа. Одно из простейших решений — снять этот вопрос с повестки дня путем инвестиций со стороны крупной компании. В той же области лежат сопутствующие проблемы — маркетинга, покупки оборудования, аренды офиса и т. д. Сколько головных болей можно избежать стартаперу, влившись в корпорацию!

Сегодня в России для партнерства появился еще один аргумент. Для стартапов, особенно в достаточно рискованной области технологических инноваций, консолидация с крупным игроком — чуть ли не единственный способ масштабировать свои проекты в условиях пониженного интереса к венчурным инвестициям.

Рынок и клиентская база корпорации — еще одна заманчивая приманка. Налаженная система коммуникаций у крупных компаний, известный бренд, возможность провести презентационную и рекламную акцию с размахом. Ничего этого у стартапа обычно нет и в ближайшем будущем не предвидится.

Мы задали вопрос участникам этого обзора: является ли опыт, по всей видимости, неудачный, ведения собственного бизнеса положительным фактором при приеме сотрудника на работу в крупную компанию? И получили два противоположных ответа.

Бороться с духом предпринимательства своих сотрудников — глупость, которая кончается тем, что амбициозный, талантливый и предприимчивый подчиненный затеет стартап и заберет с собой лучших программистов и перспективных клиентов. Значит, нужно воспользоваться преимуществами, которые есть у компании (время, бренд и деньги), и создать условия, чтобы этот сотрудник чувствовал себя стартапером внутри системы. Внутрикорпоративный стартап – это обычная практика у многих технологических гигантов (например, «Яндекса», Google, Mail.ru).

Обычно всё организуется по образцу научных лабораторий. Разработкой и реализацией идеи занимается небольшая команда, которая существует отдельно от регламентированных корпоративных процессов. Ее руководитель, конечно, ходит раз в неделю к начальству, но команда этим особо не интересуется. Если повезет, то рынку предлагается новый продукт, который либо включат в общую экосистему, либо оставят отдельным направлением.

Еще один способ для корпорации не отстать от рынка, реализуя инновационные идеи, — это купить готовое решение, стартап целиком. В этом подходе есть определенные выгоды, ведь команда стартапа уже создана и, скорее всего, чего-то уже добилась. Часто стартап покупается для того, чтобы закрыть новое направление, перспективу которого руководство корпорации вовремя не увидело, иногда – для выхода на новые рынки и освоения новых ниш, разработки или усовершенствования собственных продуктов на базе новых технологий и других целей.

Назовите любую компанию, которая испытывает быстрый рост, и увидите вокруг нее экосистему, построенную в предыдущие годы. Возьмем ту же Xiaomi – ее планетарное строение было заложено в концепцию развития еще при создании. С тех пор Xiaomi помогла более чем 200 компаниям-стартапам, и сегодня они приносят ей более $25 млрд дохода.

Начинающие зарубежные компании становятся все более популярными для российских инвестиций. Основная причина — отсутствие необходимых технологий дома. Обычно специалисты, много работающие со стартапами, неплохо разбираются в тех направлениях, которые развиваются на домашнем рынке. Но есть решения, которые российские стартапы обошли стороной по той или иной причине, например в категории 5G пока конкуренции не наблюдается. То же можно сказать о роботизации. Зато в Европе, а тем более в Китае много стартапов в этих и похожих направлениях.

Вторая причина связана с тем, что российские фирмы, продукты и решения сейчас считаются «кислотными». При прочих равных зарубежный клиент выберет любого другого подрядчика, только не российского. Есть немало случаев, когда российские компании пытаются перекраситься, покупая стартапы в интересующей их области, надеясь таким образом незаметно выйти на западные рынки.

В России дефицит кадров испытывают и корпорации, и стартапы. Зарплаты сравнялись. В этой ситуации работник выбирает между стабильностью корпорации либо риском стартапа с возможным сказочным призом, ведь те, кто стоит у истоков, в случае успеха могут выйти из стартапа с принципиально другим выигрышем, нежели из корпорации. В корпорации, конечно, тоже есть преимущества, но миллиардеров, выросших в большой компании с самых низов, немного. Людям с большими амбициями нужно в какой-то момент запускать собственный бизнес.

Куда пойти? На этот вопрос нет однозначного ответа. Специалисты по персоналу, с которыми мы обсуждали плюсы и минусы того или иного решения, рассуждали так: на выбор влияет несколько факторов. Отбросим зарплату, она примерно одинаковая как в стартапах, так и в больших компаниях. Сейчас Россия не может похвастать растущим рынком – в этих условиях корпорации надежнее. С другой стороны, для молодого человека, ищущего себя, стартап гораздо привлекательнее — там нет лишней корпоративной политики, нет раздражающих процедур согласований, там никто не бьет его по рукам. Стартапы всегда про свежий взгляд, про инновации, многозадачность… Они ставят все под сомнение и не признают авторитетов. А значит, есть возможность попробовать себя, проверить, что называется, в деле. А чем старше кандидат, тем более привлекательна корпорация, в которой надо подстроиться к процессам и мирно существовать долгие годы, получая стабильную зарплату.